综合案例：巨人集团和史玉柱的败中求胜①
一、曾经辉煌：一路小败一路大胜
一介书生成偶像
1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是，“写出你最崇拜的青年人物。”
结果是：第一名，比尔·盖茨。第二名，史玉柱。
那时的史玉柱，可能是全中国30岁以下青年中最著名的一个，史玉柱当年的气派无人可比。这一切都不过是作为一个青年知识分子靠真才实学得到的应有回报。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。创业是艰难的，没资金，也没靠山，当时，史玉柱身上的全部家当就是4000元人民币，唯一让史玉柱充满信心的是他呕心沥血研究的“M—
到9月下旬，收款数字升到10万。史玉柱全部取出再次投入广告。四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，奠定巨人创业基石。
1990年1月，史玉柱再次把自己关进深圳大学的两间学生公离，整日整夜伏在电脑前，一星期只下一次楼买方便面。150天后，史玉柱推出“M—6402文字处理软件系列产品”，但当他满怀喜悦回到宝安大厦的家里时，家具不翼而飞，数月未曾见面的妻子不知去向，一个曾经充满温情的家庭无法挽回地破裂。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共l 5人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。11月，公司员工增加到30人，M—6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。 9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金1．19亿元，下设8个分公司，公司员工发展到100人，史玉柱总裁。到1993年7月份，“巨人集团”下属全资子公司已经发展到38个，是仅次于四通公司的全中国第二大民办高科技企业。史玉柱在作出战略转移的重大决策时说：“特区是干事业的地方，珠海能干大事业。”1992年，M—6403桌面印刷系统共卖出2．8万套。创造利润3500万元人民币，为“巨人”的发展打下基础。
从1992年开始，史玉柱和他的“巨人”步入辉煌，巨人已成为了中国电脑行业的领头军，史玉柱也成为中国新一轮改革开放的典范人物和现代商界最有前途的知识分子代表。他被评为“中国十大改革风云人物”、“广东省十大优秀科技企业家”，获得珠海市第二届科技进步特殊贡献奖，得到奖金63620元、一辆奥迪轿车和一套100平方米的住房。中央领导人也纷纷视察巨人。
史玉柱的事业在此刻达到了前所未有的巅峰，而此时的他刚刚迈过而立之年。这个身材瘦长、呐言却又充满神奇色彩的安徽人几乎在最短的时间里成为了全中国知识青年的偶像。
在20世纪90年代的企业家群体中，史玉柱算得上是一个“神童”和异类。他的发迹可谓一帆风顺，他以广告开路，一次次押宝于促销，走出一条捷径：一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。
在中国乃至世界企业圈中，能够独立门户、开拓事业的大师们，几乎都没有太高的学历背景。因为规律往往是学历越高、读书越多，便越具有理性精神，在机遇稍纵即逝的商海中，高学历的知识分子往往瞻前顾后，举掇不定，缺乏在大风浪中豪情一搏的创业激情。而那些学历不高者，则顾忌较少，敢想敢为，有一股闯劲，这般闯劲常常让他们一跃而出，开出一片新天地来。在深圳特区开发的前15年中，先后有1000万左右的大学毕业生前来淘金，每年全国博士毕业生中的1／30也决然地来这里寻求机遇，可是能创出史玉柱这般事业的却没有第二人。
主业遇挫，寻求多元
史玉柱第一次创业的成功，同绝大多数靠白手起家的成功者的境遇大同小异：胆识和机遇——抓住了别人没看见，或看见但未能率先进入市场的空档。史玉柱正是看准了文字处理的空档，利用自己的知识，加以填补，从而打开了天地。其实，史玉柱打开这一新天地的工具——桌面印刷排版系统并不怎么高深难测，可贵的在于这种“先行者”洞察市场先机的行为。在计划经济向市场经济的转变过程中，按照史玉柱的说法，一是经济发展非常迅速，二是机会非常多，巨人才能创造奇迹。其后，巨人再发展计算机贸易，确立汉卡做利润，硬件出产值的经营结构，相互带动和相互促进。在市场拓展上，尤以创建加盟连锁组织的网络形式，发展巨人产品的横向经销渠道联合，影响广泛，在业界成一方诸侯。巨人完成了企业资本的原始积累，“软件帝国”始见端倪。
但商场上风云变幻莫测，很快市场就发生逆转。1993年10月，巨人集团在珠海金怡酒店召开第三届全国巨人电脑连锁会议，“生意难做了”——不仅巨人一家公司如是感叹，连经锁商也在揣摸市场的巨大驿动，不敢尽其所为。本次连锁会议的订货额比上一年连锁会议下降了30％，并且是在增加了笔记本电脑和手写电脑等产品的情况下下降了30％。这与早两年每年上涨200％～300％的情况相比，与史玉柱的心理预期相比，这30％比300％更让人沮丧，它预示着一种不可挽救的下降与衰落趋势。史玉柱异常警惕地感到来自市场弱肉强食的竞争压力。1993年，国际各大电脑企业纷纷携技术和资金优势大举“入浸”中国市场，导致计算机的利润率大幅度下降，产品更新换代之快，令人目不暇接，民族企业遭到“围剿”的威胁，在起步晚、资金缺乏、规模小、人才外流等多米诺骨牌效应中，市场份额逐步缩小——“狼来了”所带来的威胁使本无任何基础的民族工业面临生与死的挑战。
在这一挑战面前，巨人当然不能幸免，巨人汉卡已没有什么优势可言，软件的汉化是打开中国市场的必由之路，很多厂家都懂得这一点，巨人的拳头产品强劲之势锐减，在所难免。在短短半年的时间里，国人桌面上的排版文件，由巨人汉卡、WPS等产品的技术表现，不可思议地成为微软Window垄断式的市场份额。比尔·盖茨就像一个来自西方的“秦始皇”，统一了中国的电脑文字，掠夺了中国绝大部分软件市场。史玉柱“望洋兴叹”，企业面临调整产品结构的新抉择。
史玉柱积极应对，他采取的对策是以技术创新的方式寻找出路。史玉柱的开发战略就是扬长避短。计算机硬件和散件市场，80％以上被国外企业“蚕食”，巨人重点涉足应用领域的对路开发，比如多媒体手写电脑、笔记本电脑、财务软件、防病毒卡、传真卡等。史玉柱力求从“英译汉”式的编码狭小天地里走出来，他看好手写电脑、重点从声音和手写两个角度解决汉字输入间题，立项发展体积小、容量大、速度快、字体多、携带方便等特点的文字处理机。这块市场，是文字处理的最终方向。
为了手写电脑的成功，很多员工都参与了输入工作，在手写板上一遍又一遍地输入汉字，一方面是为了提高识别率，另一方面在于增加字库。只要笔划正确，简、繁字任意写。巨人手写电脑相当于16开纸大小，能够准确识别11000个汉字，同时具备声音输出的功能，并提供个人信息管理和商业事务处理等软件支持，显示器采用IBM的产品，这在当时看来，功能与技术都是绝对先进。由于手写电脑并不在珠海市做销售，珠海有些企业慕名手写电脑，还要拿着政府有关领导的批条作为“紧俏物资”购买。在手写电脑、笔记本电脑的及时跟进下，1993年巨人的产值依然达到1．6亿元，实现纯利3500万元。
巨人真正在计算机产业上碰到困难，确切地说是在1994年。
史玉柱穷则思变的思想、因事而变的研发方向无疑是正确的，但他没有预料的是，他所想到的技术突破，别人也想到了，而且比他想到得还早，他还没有开始规模行动，别的企业已经气势逼人地进入市场了。这大概是许多二次创业的企业所面临的共同尴尬。手写电脑几经更新，现在产品已发展成掌上型，由于巨人在速度上跟不上，这就必然导致技术落后。这其中有很大的原因就在于软件产品缺乏硬件支持。1993年，每台手写电脑巨人能嫌到500多元，到了1995年底，每台平均赚不到50元，能收回成本就已经不错了，而且还要承担大量的售后服务工作。所以说，当巨人的软件体现不出利润时，硬件的产值自然也上不去。史玉柱也拿不出办法立刻改变这一切。巨人的努力，很快就没有依托，靠技术成果“市场化”而成功的巨人，在市场上却找不到方向了。
在日新月异的技术更新面前，原本先进的意识不断被否定。为了保护软件的知识产权，史玉柱把软件做成卡，汉卡、传真卡、加密卡等，但后来这样的卡已越来越不为人们欢迎，装一个wlndows98只需一张光盘；接发信息，只要一根电话线的共享资源就可以完成。卡已经不为人们接受了。追根结底，企业的规模根本无法与国外的大企业相比，技术优势也就无法保护起来。这就是市场。技术虽然重要，但它并不是占据市场的绝对资本。巨人集团在技术上不怎么落后，却在规模上缺乏市场对抗的实力。
为什么巨人在规模发展的道路未能与四通、联想走相同的路呢? 在1992年就提出赶超四通的巨人，两年后却脱离了这个群体。至于其中原因，曾有一位业内人士分析说：“巨人在1994、1995年改行做保健品，让人不得其解，有一种说法，都说巨人要死了，尽管那时巨人通过保健品的利润收入，效益远远好于当时的联想，那时真的快死的可以说是联想，联想在得到一大笔银行贷款之后，才喘过气来。巨人不该放弃电脑，南方有影响的国内电脑企业不多，金山现在影响也不小，但巨人逃得太快，巨人是靠电脑起家的，巨人不搞电脑，就给人一种不行的感觉，哪怕在保健品行业做得再有名气，也只是副业。清华紫光也在做保健品，但主营方向仍是电脑，这个不能丢。”
不能简单地认为，巨人离开电脑主业就是巨人不行的象征，这是巨人又一次创业的主业。国内不是没有这方面的成功的例子，比如占全国微波炉市场龙头地位的格兰仕，其前身是羽绒制品厂，它的产业结构调整的跨越也是巨大的，但它是成功的。如果不调整，不会有今天的格兰仕。巨人如果不调整，命运恐怕更难说了。在电脑上，史玉柱失败过；在保健品上，史玉柱也失败过。但在电脑上史玉柱输得口服心服，在保健品，巨人却输得很不服气，为什么?电脑没有保健品的操作性强，电脑产业上他们没有机会和市场。
也许有人说这是史玉柱的托辞，有人会问，史玉柱和柳传志是企业界的朋友，为什么一个成功一个却失败了呢?他们俩有什么不同?原因就在于，一个是产品化，靠自我积累走路，一个是产业化，利用别人的资金迅速膨胀上一个新平台，用资本拉动产业扩张。这就是史玉柱的教训，也是柳传志的经验，在以后的创业过程中，史玉柱吸取了这些。
脑黄金中找黄金
经过一年的苦苦挣扎，史玉柱走了保健品的生产开发之路，几乎淡出了他靠之起家的电脑软件开发。保健品成为巨人集团新的增长点，给巨人带来良好的效益，脑黄金的问世让关注史玉柱的人们吃惊不小：怎么这位我们景仰的知识青年改卖“汽水”了?
史玉柱的办公室里，正对办公桌的墙上挂着一只巨舵，用以装饰，无疑，史玉柱就像巨人的舵手，在经济的惊涛骇浪中行驶，峰尖波谷、云遮雾阻，只要找对方向，一切都将滚滚向前。在经历1994年上半年的一段剧烈的颠簸后，巨人集团由以电脑软件开发为主的公司，出入意料地转向保健品领域。
在1994年前后，我国经济形势比较复杂。在政策上，国家实行宏观调控，市场上，国外电脑商大量进人中国市场，对民营高科技企业产生巨大冲击。史玉柱的巨人公司的发展同时也进入瓶颈，过了1993年，巨人既定的产业的定势已经形成：在电脑软件业领域，史玉柱已没有多大文章可做，既使有，也需待些时日，这对于刚刚创下业迹不久欲“百尺竿头更进一步”的史玉柱来讲，无疑过于漫长。更何况那时巨人大厦刚刚开头，急需开挖做基础，需要大笔资金来填这个“巨人大坑”。在现实的硬性阻力作用下，巨人发展的巨轮有被卡住的危险，正像人们所说的那样：如履薄冰。
史玉柱说：巨人要寻找新的产业，并向之靠拢。史玉柱开始为挖掘第二桶金做准备了。
巨人脑黄金绝非史玉柱一时的灵感之作。在此前的1993年8月，史玉柱即成立巨人生物开发公司，他已经瞄准了这一行业，开始寻找产品载体，到1994年8月巨人脑黄金正式立项生产，史玉柱为企业的扩张计划做了一年的设计，完成了他的运筹过程。史玉柱选择做保健品是有他自己的根据的，首先是保健品市场每年以翻番的速度增长，将是下世纪发展最快的三大产业之一，因此在一段时间内，这个市场不消失，也不会走下坡路；二是保健品市场能够快速启动，广告做得好、产品确实不错，三个月就可以体现规模与回报；三是保健品的需求面广，从儿童到老人的各个年龄层都能够定位消费。那他为什么在保健品市场上又选择了健脑这一块呢?史玉校认为健脑领域是一块很大的空白市场，还没有产生实力的品牌，巨人正可抓住这个时机，利用资金实力(在电脑经营上面杯水车薪，保健品上却绰绰有余，首先生产成本和开发成本就比电脑低)和策划能力打开这一通路。
史玉柱做事向来喜欢大刀阔斧，他讲究速度和规律。产品和功能定位有了以后，广告语成为他的思考主题。“让一亿人先聪明起来”——刹那间的捕捉，永恒的定义。当时邓小平“让一部分人先富起来”的口号正风靡神州，受此号召的影响，史玉柱的灵感被激发了。广告争先，一炮奏响。
“巨人对产品看得准。”连有关专家也不得不佩服史玉柱的选择了，这绝不是恭维。
史玉柱提倡超常规的市场思维，完全有理由相信巨人脑黄金能够在超常规的状态下发展，摆脱观念上的局限。谁说脑黄金的市场形成需要一年?史玉柱坚信依靠速度体现效益。从8月份脑黄金立项开始，到生产第一批激动人心的产品，巨人只用了一个多月的时间，而一个月前，他们还不知道生产需要哪几个环节，这也是史玉柱管理的效率之处。尽管是超常规的运作，但一切都在计划中有条不紊。
总的来讲，巨人脑黄金是史玉柱接受美国市场消费启发，由其策划并在市场广泛推广的保健食品。比起M—6401的诞生，脑黄金的开发过程要简单得多，但其市场经历和效应却比M—6401更壮观，持久更长久。
巨人脑黄金问世，巨人不做电脑而改做“脑黄金”这个保健品，这个转变确实很大，它本身就是一个新闻，保健品是饮品，于是有人惊呼：巨人卖“汽水”啦……
首先，史玉柱分别在上海、南京、杭州、合肥举办“巨人科技产品新闻发布会”，将电脑企业启动市场阶惯用手法体现出来，史玉柱频频在媒体上出现，充当巨人脑黄金的宣传解说，微笑满堂，亲情穿引，表现出大公司的入市姿态，巨人脑黄金的形象与口碑传播非常有效果。稍后，巨人脑黄金礼品盒全面迎合节日消费上市。广告语：今年三八节不送礼，送礼就送脑黄金。
同时，各市场展开形式各异的促销活动，湖北分公司买脑黄金送博士帽，一时间，满街都能看到幸福地戴着巨人博士帽的小孩；东北区各分公司经理全面进入终端药店站柜台，以营业员的角色向消费者推荐……
脑黄金越卖越火，市场越做越大，竞争对手也随之越来越多。市场被炒起来了，巨人脑黄金在宣传气氛的营造中卖得火爆。分公司重点放在市场，内部之间的回款竞赛如同个人荣誉的证明，可见史玉柱的激励措施之灵验。当时公司遇到的惟一麻烦就是供不应求，催货电话接连不断。12月份，生产主要依靠珠海厂、广州罗岗厂生产了160万盒，尚不足以满足华东市场的需求，在上海等地启动的委托加工厂产量尚不能跟上计划。为了缓解供货的紧张状况，到1995年1月份，巨人又启动珠海三角洲的斗门厂、粤华厂等，并达到了预期的目的。
脑黄金战役第一战役从
成功的事实是谁人都能看得见的。记得当时一本行业刊物刊载一篇题为《为巨人脑黄金叫好》的文章，文章说，巨人脑黄金给沉寂的市场浇上火热的爆油，上演着一场迅速积累财富的奇迹。这在经济低迷的90年代中期是不多见的，果敢的史玉柱确实创造了商业奇迹。
第二次创业和三大战役
1994年8月，史玉柱召开全体员工大会，抛出“巨人集团第二次创业的总体构想”，他直截了当地剖析了巨人集团的五大隐患：①创业激情基本消失；②出现大锅饭机制；②管理水平低下；④产品和产业单一；⑤开发市场能力停滞。在此基础上，史玉柱明确提出二次创业的总体目标，跳出电脑产业走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。为实现第二次创业，史玉柱同时解除了原集团所有干部的任命，全部重新委任。
很显然，巨人集团第二次创业的直接动机是，电脑行业走入低谷。但二次创业的真正动力之源是，史玉柱已感到潜在的危机四伏。他想通过扩张调动员工士气，以人气旺弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代发家产业的衰落。
史玉柱的第二次创业却回避了最关键的问题——企业内部的产权改造和机制重塑。史玉柱受到一种思维定式的局限，因为巨人集团从1989年到l992年，一直靠创业精神支撑而发展起来，那时候没有完善的制度和科学的管理，也神速腾飞了。
人们今天很难想象，史玉柱的第二次创业规模多么宏大。在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4．8亿元在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万元购买装修巨人总部大楼，在上海浦东买下了
1995年2月l 0日，巨人集团员工在春节后上班第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行，他亲自挂帅，成立三大战役总指挥部：下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军；其中30多家独立分公司改编为军、师；各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。史玉柱在动员令中称，“三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。”
总动员令发布之后，整个巨人集团迅速进入紧急战备状态。
如此大规模的闪电战术，确实创造出奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破3亿元。更显赫的战果是，新闻媒介对巨人集团形成一次大聚焦，上百家新闻单位在1个月内把笔锋集中在巨人身上。其中，《人民日报》在半个月内，4次以长篇通讯形式报道了巨人，新华社5次发通稿。
但是，大发展带来大振奋，也带来大漏洞。巨人集团的自身弊端在三大战役中突出暴露。首当其冲的是集团整体协调能力乏力。由于产品供应短腿难以追上营销长腿，错过销售黄金时节，公司损失较大。渐渐地更深层次的矛盾突现：原有干部队伍因动力不足，而惰性尽显，新的骨干队伍难以补充，管理失控。这样一来，急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力，又因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。
整顿没有从根本上扭转局面，1995年9月，巨人的发展形势急转直下步入低潮。面对大起大落，史玉柱将其描绘成“开始进入发展史的‘长征时期’”
理来说是一场生死之战，成则英雄，败则落马，集团只问结果，不问过程。
秋季战役使巨人集团的营销有所回升，但再也没有昔日的高潮迭起。巨人出现衰态征兆，史玉柱已感到严峻形势的压力，他决定出巡大西南，沿着红军长征的路线一路考察，似乎要汲取一种力量。一路上，他去了太平天国起义旧址金田，仔细研究了洪秀全的成败得失；在遵义会议旧址，他思考的是战略与战术的转变。来到大渡河那天，恰逢阴云密布，秋风怒号，史玉柱陡生一种悲壮之气，面对滔滔河水而仰天长叹：“我们面前就横着一条大渡河呀！”
当辗转到成都时，史玉柱召开集团最高决策层会议，提出开展“批评与自我批评”。他承认，巨人集团由于机构迅速扩张，已出现人浮于事、大锅饭、低效率等问题，二次创业尚未完成，革命又处于低潮。
对于1995年，巨人集团一位老职工有一段形象的概括：“l994年的巨人只是一条载着200人的木帆船，航行在窄窄的季节河上；1995年的巨人，已有载着2000多名年轻水兵的三艘战舰，劈波斩浪于江洋大海。但是，1995年是巨人的转折年，上半年达到辉煌的顶峰，下半年踏上黄昏路。”
1995年底，巨人营销出现严峻形势，集团财务状况吃集、史玉柱立刻宣布进入“紧急状态”，巨人迎来有史以来最寒冷的冬天。
1996年的元旦，史玉柱没有休息，而是召开营销会议。他在会上承认：1995年的“三大战役”和“秋季攻势”都末达到预期目标，这是因为干部队伍暴露缺陷，集团综合协调系统发生问题。最后，史玉柱以红军长征作比喻：“巨人正处于长征后期，肯定会淘汰一批沙子，能走完长征的人将是巨人的核心和骨干。吹尽狂沙始到金。”
1996年初，史玉柱为挽救颓势，营销战略从全面进攻转向重点战役，在开发出减肥食品“巨不肥”后，他打算发动“巨不肥会战”。春节一过，史玉柱成立“会战总指挥”，他出任总指挥，下辖三大野战军，每支野战军率领七八个兵团(各省总公司)，各兵团又有几支纵队(子公司)。各部门还挑选精于人员组成冲锋队，《巨人报》的记者成为前线战地记者。
巨不肥会战在4月份取得战绩，销售大幅回升，1995年底的严峻形势得以缓解。巨人喘上一口气。
营销形势好转并非整体状况好转，更不意味良好机制形成。相反，集团内部一些人把“巨不肥会战”当成最后一顿晚餐，侵吞私分巨人利益的现象集中爆发。巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告、冲货的人屡见不鲜。《巨人报》在这一时期专门发表社论：我们有许多人可能想不到，在我们巨人集团竞有这么多触目惊心的违法案件。几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了。这篇社论最后提出巨人集团面临一个“如果这样，集团怎么办?”的局面。
二、败局已定: 从心惊肉跳到风平浪静
巨人大厦抽干巨人产业的血
史玉柱从深圳到珠海，意外的收到一份大礼：一块被减免了很多钱的1万平方米土地（后来这份礼物又被扩大到2.9万平方米）。对于政府送的这一块1万平方米的地，史玉柱拿到手地时候是战战兢兢，一时不知道怎么办为好，从想盖一座19层的自用楼，到翻一番为38层的自用和商用混合楼，史玉柱已鼓足了最大的勇气。但此后它一路由48层、58层直至64层、70层，巨人大厦的长高，变成一种竞赛，载图纸上比想象比气魄的竞赛。大厦从l 994年2月动工到1996年7月，史玉柱未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。稍微懂点经济的人都知道，房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱将银行搁置一边。他对此的解释是，到1996年6月前，我没感到资金紧张，生物工程方面的销售回款源源不断，账上的钱花都花不完。直到l996年5月，史玉柱依然据此做法建设大厦，甚至达到顶点。这个月，各子公司交来毛利2570万元人民币，史玉柱把净留下来的850万资金全部投入了巨人大厦。这是投放资金最高的一个月。
到1996年下半年，巨人大厦急需资金的巨大压力向史玉柱袭来，这比市场上产品销售下降的颓势和企业内部机制不畅造成的漏洞的压力更大，这可是硬碰硬的压力，逼迫他迅速作出抉择：是停掉巨人大厦，还是拆东墙补西墙。实际上，史玉柱此时已意识到，仅靠巨人的生物工程和电脑两个产业支柱，不足以支撑巨人大厦，但史玉柱还是作出一个违背企业行为的决定，抽调生物工程的流动资金，去支撑大厦的建设资金，活钱变死钱。
从资金运作角度，史玉柱当时应该让巨人大厦停工，将资金投放于已染上贫血症的生物工程，使其恢复元气。史玉柱事后说，他是明知故犯，因为巨人大厦是珠海的标志性工程，国家领导人都非常关注，所以他决策时非经济因素占上，没有过多考虑经济规则。
巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大厦，这是个人狂热的一个典型之作。
史玉柱就那么点资金，又要在两条战线上作战，当然顾此失彼。到1996年下半年，他感到需要外援时，因宏观调控影响至深，各处都资金吃紧，只好竭泽而渔。
进入7月份以后，保健品销量急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费投入不到位，许多公司一筹莫展，只好等待总部政策，进入8月份，史玉柱发动了一场秋季攻势，力挽颓势，但并末奏效。所有公司完成任务率都有程度不同的下降。
巨人大厦抽干了巨人产业的血，史玉柱把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产，资金补给线夏然中断。
从11月份开始，史玉柱控制住从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱。一刀斩下，巨人大厦与巨人产业瞬间泾渭分明，但为时已晚。
老天好像和史玉柱成心作对，巨人大厦非常不巧地建在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越40至50米的砂上面达到岩石层，多投了3000万元，大厦桩基为此竟达
在1996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽现，员工士气不振。在整体状态疲软下，公司管理陷于混乱。
尽管史玉柱勉力支撑，但他已回天乏力。直到
巨人能否力挽狂澜?史玉柱独上高楼，望尽天涯路。
痛定思痛，蛰居的巨人卧薪尝
巨人集团1997年轰然倒下，史玉柱1998年初黯然情别珠海，这期间，史玉柱经历了对珠海的痛定思痛，在蛰伏中励炼心志，知耻而后勇，图谋东山再起。
当初离开稳定的机关工作单位决定下海时，史玉柱就宣言“如果下海失败，我就跳海”，事实果真如此吗? 当然不是。下得起赌注就担得起风险，这才是“赌徒”个性；毅力和勇气是生存秘发，这才是英雄本色。
的确，在将愿望转变为财富的过程中，毅力和勇气是一个不可缺少的因素。这种坚强的意志是百折不挠精神的基础。当意志和愿望结合的时候，它们无坚不摧，拥有较多财富
的人通常被认为是冷血动物，这其实是一种误解。实际他们是具有坚强意志的人，他们能在自己愿望的激励下，实现自己的目标。人需要百折不挠的气质，就像钢铁需要碳素一样。
缺乏毅力和勇气是失败的主要原因之一。大量调查证明，缺乏毅力和勇气是失败者的通病。克服这个通病，需要作许多努力，其中最主要的，是要看你愿望的强度如何。所有成就都是以愿望为出发点的。微弱的愿望产生微弱的成果，正如微火只能烘暖你的手一样。如果你发现自己缺乏坚毅的精神，那么补救这个缺点的方法就是在你愿望的下面燃起熊熊大火。
巨人解体后，史玉柱一夜之间变成了身无分文的穷光蛋，他惶惶然离开了珠海这块伤心欲绝的土地，大江南北四处游荡，但他没有“跳海”。至于没跳海，是他不甘心此次失败。
史玉柱是一个好强爱面子的人，是一个对社会有责任感的人，他在“巨人危机”爆发几次说过：老百姓的钱，一定要还。史玉柱是一个有强烈事业心和使命感的人，而不是为钱奋 斗的人，他要“重出江湖”，必然要解决原巨人的问题。
史玉柱是一个英雄主义气概很强的人，不过他在经济领域奋斗而不是政治领域。如果史玉柱真正能解决旧问题，企业沉浮而再生，这才是我们这个时代真正呼唤的真英雄。
既然如此，作为一个关心史玉柱前途的人，一个关心我国民营企业家成长环境和发展思路的人，作为不是两耳不闻窗外事的人，我们应该探讨：社会应该怎样给史玉柱机会，政府和法院应当怎样理智面对“历史”和理解“风险”概念，像全民共同为中国足球献策一样，足协、媒体、裁判、观众、教练、运动员，共同讲《足球之夜》，用社会学的观点解决经济上的普遍问题。
有位巨人内部人士也为史玉柱出谋划策，他为史玉柱设计的方案是这样的：
①勇敢地把旧债还掉。如果史玉柱真的从什么产品中或将会从什么产品中获得5000万左右的利润，那么不妨作一个“战略”投入把生物公司的旧债还掉，可以用不计息的方式或用分期付款的方式还，虽然生物公司可以倒闭破产，但这会对史玉柱的形象造成极大的影响，会招来不仁不义的骂名。债主和社会都会记恨一辈子。
②对以前的经营行为负责。也就是对社会负责任，从哪里跌倒即从哪里爬起来，这符合史玉柱的好强好胜的性格，它可以为史玉柱重新塑造一种人格。理想的社会秩序应该建立在这一前提之下：有权利就有义务；有义务就有责任；有责任就有承担者。在当今社会，我们太缺乏敢于面视挫折和面视历史的精神。成熟的资本主义国家，一个企业的破产同时意味着老板的破产，法律会约束破产企业的法人代表多少年内不准再开公司并不准出入酒店类的消费场所，甚至“打的”都不允许。中国的《企业法》、《破产法》虽无此严格约定，但史玉柱应带头这么做，这将使史玉柱变得完美，很多人都希望社会有正面的企业家典型出现，以改变目前企业竞争的浮躁和无序的局面，使中国的企业早日有更好的游戏规则。史玉柱率先这么做，无疑是人们所翘首之以待的正面企业家的典范。
③重新擦亮“巨人”的品牌。巨人是一个响当当的品牌，它曾是“年轻”、“高科技”、“蓬勃向上”、“创新”的同义语。虽然巨人品牌的商标注册所属是北京巨人，它可以跟史玉柱走，但因为它曾经被生物公司的债务玷污过，史玉柱再用它已经很难，而且也没有什么用了。但假如史玉柱勇敢正视过去的债务，无形中就把巨人的品牌重新擦亮了，它会重新代表一种新寓意的东西显示出更深远的意义，给社会和商界以全新的形象与影响。如果“巨人集团”被重新唱起来，那将是一件非常振奋人心的事，史玉柱所拥有的无形资产如果转化到合适的产品里去，就会轻而易举地产生数亿元的价值。
史玉柱在当年是靠4000元钱起家的。4000元应该算不上什么大资本，但经验和教训是新的资本，目前经济界已把“人”当作资本或风险投资的主体，如果我们把史玉柱当作一种投资对象——或者史玉柱专门组织一组人把他的“产品和市场触觉”当作投资对象——组织一组人做金融工作，那么社会上已形成的投资基金组织、包括国外的投资基金会感兴趣，会找上门，会大家一齐来擦亮巨人品牌，会共同投资中国这有每年3000个亿需求能力的应用软件市场和1000个亿消化能力的保健品市场——占一个理想的市场份额。但要做到这些，史主柱必须首先打破自己狭隘的“自己控股100％”的公司观念，借机将新的巨人集团股份化公众化，用市场完善此前未能理顺的企业形态和管理体系。 ’
我们应当以平常之心看待企业的兴衰和英雄的成败。就在巨人衰败之时，我们注意到同样出了问题的爱多集团正与新科等碟机王牌公司合作出品DVD等视听产品，我们十分赞赏大家都以积极的方式探索企业再生和企业发展的途径(而不是用吹嘘的办法)，所幸的是史玉柱没有让我们失望，他没有万念俱灭、与世无争而隐身江湖，他更没有跳海，而是沿着那条失败之旅苦苦追寻，以期在江湖上东山再起，对于好事之人的误解和偏见甚至辱骂，他没有怒发冲冠，而是正面看待、客观评价，做到了兼听则明。
从某种意义上讲，巨人本身是社会塑造的，是社会根据自己的需要宣传它夸赞它促使它成长的，这有点文学中的“典型化”的结果，史玉柱只不过是“被典型化”的人物。史玉柱确实有能耐，他的能耐的确在市场产品的品种感悟和营销推广上，但处理社会问题，是他最大的弱项。从宏观上可以看到，巨人倒下，社会也有责任，政府也有失误，既然如此，那么社会又怎能不参与重塑巨人呢?巨人若能勇敢地通过解决债务问题而解决自身的问题，那不是对“老百姓的钱”、对国家税收、对社会发展都有好处的事情吗?
巨人能不能够再站起来，这是出给史玉柱的课题，也是出给社会的课题，在这里我们需要的是对经济规律的理性认识。当然，史玉柱已经从失败中沉默地站起，拍拍身上的灰尘，他在期待、在微笑，期待人们更多的支持和理解。
三、重新崛起：失败者的神秘回归
江阴调查，有小到大
巨人危机之后，史玉柱从电脑业完全撤出，他清楚地认识到，在电脑业要想白手起家已很难很难。而那时的史玉柱，已一贫如洗。其实就算有资金，鉴于电脑业的投入巨大，即便销售额能做起来，但利润也很难实现。在清楚地审时度势，分析了计算机业的行业特点之后，史玉柱果断撤出。
创业后雄心未死，如何把歪倒的旗帜重新树立?史玉柱选择了保健品行业。尽管相对比较脆弱，但这毕竟是一个巨人集团熟悉的行业，再者，史玉柱高超的策划和营销能力，恰恰可以在此领域找到用武之地。
1998年3月，史玉柱带领剩余人马，从无锡开始做脑白金。而此前的江阴实地调查，可以说是其由败入胜的第一步。从此，史玉柱对东山再起确立了信心。
脑白金是在1998年5月问世的，市场反映非常之好，于是史玉柱信心大增，他向朋友借了30万元，开始启动市场，这10万元广告费在江阴这样的县级市一投入，立刻产生了市场效应，迅速影响到无锡市所属的两个县级市和无锡市区，接着，史玉柱把市场开到南京，带动整个江苏省，同时在吉林省启动，不久，宁波、杭州一带也开始了，到进入上海市场，已经是1999年春天了。
脑白金的市场拓展确实很快，但是市场大了，会不会像其他保健品一样，坏帐也会多起来?不会的。这一次史玉柱吸取了脑黄金失败的教训，当年珠海巨人集团做脑黄金，实行的是代销，其结果有3亿元钱收不到。现在史玉柱聪明多了，再也不会做这种傻事了，钱不到站不发货，到现在没有一分钱应收款。史玉柱这样透露自己的营销谋略：“脑白金在一个地区市场启动前，先打广告，让顾客到商店找上门，然后我们等着经销商带着钱来要货。”
江阴调查使史玉柱信心倍增，出于感激当地的百姓，第一个月，他把脑白金免费赠送给他们，赢得很好的口碑。接下来，史玉柱要做的就是，依靠良好的口碑及广告宣传，迅速滚动扩张市场。
1998年5月，史玉柱开始打无锡市场。那一年，史玉柱基本上没赚钱。为什么呢?因为到打无锡市场的时候，他没有多少钱。50万，除掉一点动作费用，再拿十二三万生产一点产品，再打一个江阴，剩下的钱只有一点点。好在江阴第二个月赚钱了。史玉柱把这些钱凑在一起，这才启动了无锡。无锡第二个月赚钱了，赚了十几万，又去启动下一个城市。无锡隔了一个月，启动了南京、常熟、常州还有东北的一个吉林。
史玉柱就是这样，步步为营，并且依靠强大的广告宣传力度，一时间使脑白金红遍大江南北。全国的市场逐步地拓展开来。
由于其出奇的广告效应，脑白金以星火燎原之势迅速占领全国市场，脑白金面市的第三年即2000年便实现销售收入8．01亿元，上缴税收1．01亿元，位居全国同行前列。
“前车之鉴，后事之师”，史玉柱做脑白金的每一步，都是非常谨慎的，步步为营、稳扎稳打，没有了当年的冒进，少了狂热，多了理性。在经历了一番市场感悟之后，他已经冲出了“巨大”情结。
痛定思痛后，史玉柱重新站了起来，也正是经历了那种四处开花却毫无所获的苦痛之后，专注在生物制药领域成了史玉柱的底线。如果说以往巨人总有一种“巨大”情结的话(许多人还记得巨人当初在报纸上的广告，在两个大版上就是两个字：巨人)，那么，这种巨大是建立在跨领域的战略设想之上的，而现在，史玉柱必须直面在一个行业做深做大的挑战。这同其之前的战略决策和管理思路已经全然不同。如何把握自身深处的“巨大”情结，或许才是史玉柱真正面临的心理挑战。
以换钱为前奏，挟道义入市场
1997年夏天以后，“人间蒸发”了的史玉柱已经离开媒体灼热的视线。有人说，史玉柱躲在南京，也有人说，史玉柱在拉萨定居了……这种关注的背后是巨人大厦楼花购买者千千万万双失望而又期盼的眼睛。
2001年，在全国人民对诚信的一片期待声中，史玉柱回来了。史玉柱的复出明显带有浓重的商德商誉色彩，或者称为江湖道义色彩。但是还是有人开始怀疑史玉校的还钱、复出，其实是一个精心“策划”，是个很不错的商业计划的一部分：以还钱作为切人点，挟道义闪亮登场。
脑白金的迅速红遍大江南北，使史玉柱很快有了归还巨人大厦欠款的经济实力。2001年1月，史玉柱以个人名义开始偿还原巨人大厦在香港及内地的楼花欠款，用两亿多的钱挽救了自己的名声。这些钱是从哪里来的?显然是来自脑白金的利润。史玉柱说，“脑白金1999年已经有相当规模，但是那个时候我们还相当低调，实际上我们着手还钱的时候，手边已经有那么多钱了，当时把这笔钱从公司里抽走，公司照常能运转。”史玉柱从脑白金赚来的钱，欠款已经还了98％，剩下2％还没有还，一是那些人出国找不到了，二是有些人去世了，但那些钱史玉柱都给他放在哪里。
人们之所以相信史玉柱会还钱，是基于两点，一，史玉柱毕竟是改革开放后的第一代知识英雄，凭借知识，白手起家，他曾经是一代人的偶像，得到过不少荣誉，史玉柱在内心也对这些荣誉非常看重。他必须为名誉而战。二，巨人大厦是史玉柱内心永远的痛，这个问题一天不解决，史玉柱一天不能走出阴影，光明正大地行走在阳光之下。三，史玉柱所在的上海健特生物科技有限公司月销售额已有几千万，史玉柱的初步积累已完成，具备还钱的物质条件。从法律的角度来说，史玉柱基本上可以对巨人大厦说再见了，但巨大的道义压力使史玉柱最终选择了欠债还钱。
“史玉柱还钱”的新闻一时被媒体炒得沸沸扬扬，同时也引起人们热烈的讨论。有人对他守信还钱的行为十分推祟，称他为“道德典范”、“真正的巨人”、“真正英雄”、“是条汉子”；有人则嗤之以鼻，认为史玉柱此举又是为他的新产品推销做软广告；还有人认为，不管出于何种动机，至少他没让那些投资人血本无归，到底还算“有良心”。
既然引起如此多的猜测，莫非还钱也是罪?史玉柱自有必要站出来说话。于是，在助手